Selbstwirksamkeit und Performance

Die innere Haltung entscheidet

Wer sich von Leitmotiven leiten lässt, führt besser

Thomas Weil

15.10.2012

Thomas Weil

Zehn Aphorismen für Führungskräfte

01. Entschleunigung tut not

Führungskräfte sind es gewohnt, die „Ärmel hoch zu krempeln“ und Herausforderungen - sofern sie sich stellen - umgehend anzupacken. Manchmal erweckt die damit verbundene Eile und Hektik den Eindruck, dass es wichtiger ist, irgend etwas zu tun, als sich die erforderliche Zeit dafür zu nehmen, nachzudenken und nachzuspüren, was angemessene, das heißt: zielführende Interventionen sein könnten. Unter dem Druck überzogener äußerer und unrealistischer innerer Ansprüche kann die bewusste Entschleunigung des Denkens, Fühlens und Handelns paradoxerweise zu einer Beschleunigung von Veränderungsprozessen führen. 
Blinder Aktionismus verhindert den Erfolg!


02. Wer Fehler um jeden Preis vermeiden will, der begeht sie

Wenn wir uns wieder daran erinnern, wie wir als Kinder das Laufen gelernt haben, dann waren es gerade die Fehler, die wir gemacht haben, die uns gelehrt haben, den aufrechten Gang zu gehen. Führungskräfte brauchen im Blick auf sich selbst und ihre Mitarbeiter den Mut, Fehler zu machen. Nur in einem fehlertoleranten Ambiente sind innovative Lernprozesse möglich. Wenn es uns gelingt, unsere Fehler als Lernchancen zu begreifen, werden wir weniger Fehler machen. Es wird uns gelingen, die Zusammenarbeit und die Unternehmensabläufe zu optimieren. Der größte Feind einer fehlertoleranten Unternehmenskultur heißt Perfektionismus. Perfektionismus wird bedauerlicherweise gerne mit Professionalität verwechselt.

03. Führen, um geliebt zu werden

Nichts ist dagegen einzuwenden, als Führungskraft von seinen Mitarbeitern geliebt zu werden. Doch jeder, der versucht zu führen, um geliebt zu werden, hört damit auf, eine effektive Führungskraft zu sein.


04. Wenn es allzu sehr menschelt

In Organisationen arbeiten Menschen. Menschen sorgen dafür, dass es im Unternehmen allzu oft menschelt. Denn Menschen bringen ihre verdeckten Erwartungen ins Unternehmen mit ein. Verdeckte Erwartungen sind unbewusste Motive, die das Handeln bestimmen. Unbewusste Motive, die den hoffnungsvollen Sehnsüchten, den Kränkungserfahrungen und den Lösungsmustern der eigenen Lebensgeschichte, entspringen und in der Firma ausgelebt werden. So wird das Unternehmen leicht zur Bühne ungelöster Familienkonflikte des betreffenden Individuums. Unternehmensrealität und Firmenziele treten hierbei zum Schaden der Organisation in den Hintergrund.


05. Ahndungsvollmacht

Führungskräfte brauchen die innere Freiheit und die institutionelle Berechtigung, um im Falle nicht anders zu lösender Konflikte auch administrative Maßnahmen ergreifen zu dürfen. Führungskräfte, die dazu in der Lage, bereit und willig sind, im Interesse des Unternehmens ihre Begrenzungsmacht auch einzusetzen, verfügen über Ahndungsvollmacht. Führungskräfte ohne erkennbare Ahndungsvollmacht gleichen „zahnlosen Papiertigern“, die keiner mehr ernst nimmt. Führungskräfte mit erkennbarer Ahndungsvollmacht erfahren Rollenrespekt und müssen erstaunlicherweise von ihrer Begrenzungsmacht selten Gebrauch machen.


06. Gefühle

Es ist o. k., alles zu fühlen. Es ist auch o. k., Gefühle in Unternehmen zu kommunizieren. Es ist aber nicht immer angemessen und zielführend, jedem zu jeder Zeit die Gefühle mitzuteilen, die gefühlt werden bzw. sie in der Intensität mitzuteilen, in der sie gefühlt werden. Emotionale Kompetenz von Führungskräften bedeutet, den Umgang mit ihren Gefühlen und den Gefühlen der Mitarbeiter am Wohle des Unternehmens und derer, die in ihm arbeiten, auszurichten. Deshalb: Emotionale Ausraster sind out.

07. Modellbildend führen

Führungskräfte machen den kulturprägenden Einfluss ihrer Rolle im Sinne des Unternehmens vor allem dann geltend, wenn sie den modellbildenden Charakter ihres Führungsverhaltens als Vorbild bewusst dazu nutzen, um ihren Mitarbeitern hautnah erfahrbar zu machen, welche Unternehmenskultur von ihnen angestrebt und gewollt wird. Die Führungskraft als Modell überzeugt viel mehr als 1000 beschwörende Worte oder Appelle, die keinen beispielhaften Rückhalt an einem Vorbild haben. Denn von Kindesbeinen an ist das Lernen am Modell das effektivste Lernen, auch wenn uns die Schule später etwas Anderes immer wieder weismachen wollte.


08. Umgang mit dem Risiko

Viele Führungskräfte lassen sich von der illusionären Hoffnung leiten, dass es bei ihren Entscheidungen möglich sein müsste, die Zukunft bereits in der Gegenwart kontrollieren zu können. Jede heute zu treffende Entscheidung wird zwar im Blick auf die Zukunft getroffen, kann aber immer nur vor dem Erfahrungshintergrund der Vergangenheit in der Gegenwart getroffen werden. Das Risiko, dass sich in Zukunft eine heute getroffene Entscheidung als falsch erweisen wird, bleibt. Deshalb wird sich die Führungskraft heute schon fragen müssen, ob sie dazu bereit ist, sich selbst zu verzeihen, wenn eine heute in bestem Wissen von ihr getroffene Entscheidung sich künftig als falsch erweisen sollte.


09. Umgang mit Widerstand

Bei Veränderungsgprozessen in Unternehmen gilt die Regel, dass sich die Belegschaft nahezu drittelt: 1/3 Verweigerer, 1/3 Innovateure, 1/3 Unentschlossene. Der größte Fehler der Führungskraft ist es, die Energien darauf zu lenken, die Verweigerer bekehren zu wollen. Indem sie ihnen die größte Aufmerksamkeit schenkt, wertet sie deren Position geradezu auf und gibt ihnen damit - psychologisch betrachtet - noch größere Macht. Nur mit dem Drittel der begeisterungsfähigen Innovateure ist der Wandel zu schaffen. Denn durch ihre Begeisterungsfähigkeit und Begeisterung werden sie einen großen Teil des letzten Drittels der Unentschlossenen mit „ins Boot holen“ und den energetischen Kipppunkt im Unternehmen herbeiführen, der den Wandel schließlich unumkehrbar macht.

10. Führungskräfte brauchen Visionen

Als Visionäre lassen sich Führungskräfte von ihren eigenen Veränderungsträumen verzaubern und bezaubern durch ihre geradezu charismatische Ausstrahlung. Denn Visionäre sind begeisterungsfähig und können begeistern. Sie sind im Kontakt mit ihrem „inneren, magischen Kind“, und erwecken das „magische Kind“ bei den Mitarbeitern. So werden sie zur treibenden Kraft, zum Motor von Veränderungen im Unternehmen.

Quelle: Thomas Weil
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